在建筑企業(yè)人力資源管理實踐中，存在著許多難點，而以筆者的觀察，“人才培養(yǎng)”是現(xiàn)階段廣大建筑企業(yè)在人力資源管理方面最為薄弱的環(huán)節(jié)，同時又是對建筑企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要、建筑企業(yè)必須重視的環(huán)節(jié)。

01

為什么說建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)頗為薄弱？

從筆者觀察到的現(xiàn)象來看，以下三個現(xiàn)象顯示建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)方面亟待提高：

第一，培訓(xùn)培養(yǎng)流于形式。

在大多數(shù)建筑企業(yè)與基層員工對話時，以下幾個現(xiàn)象很普遍：

新員工進了公司之后比較迷茫，不知道自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展究竟會怎樣，也不知道自己現(xiàn)在應(yīng)該從哪些方面著手提升自己的能力；

員工對培訓(xùn)的抱怨司空見慣，培訓(xùn)形式化、缺乏針對性、沒有實際效果、浪費時間等；

人力條線的管理者也大多把培訓(xùn)理解成收集各部門的培訓(xùn)需求，匯總起來列一個年度培訓(xùn)計劃表，聯(lián)系講師去講課，僅此而已。

第二，數(shù)量冗余而質(zhì)量不足。

大多數(shù)上了規(guī)模的建筑企業(yè)員工數(shù)量都不少，有些企業(yè)在筆者看來已經(jīng)出現(xiàn)了較為嚴重的冗員，但是各層級都在抱怨人才數(shù)量或質(zhì)量不夠，一方面說明在組織設(shè)置和人員配置上出了問題，另一方面也反映企業(yè)存量的人力資源沒有得到有效的開發(fā)。

第三，優(yōu)選而成材率不高。

大型建筑企業(yè)一年招聘100-200人是很正常的，而這些人才都是經(jīng)過嚴格的招聘與選拔程序的，學(xué)歷、專業(yè)等等方面是符合企業(yè)設(shè)定的用人標(biāo)準(zhǔn)的，如果進來之后沒有成才，企業(yè)也不能總抱怨招聘進來的人員能力素質(zhì)不行；

當(dāng)然可以說個別員工自我成長的動力不足，但作為企業(yè)更應(yīng)該反思自身的在人才培養(yǎng)與開發(fā)方面是否做到了位。

02

為什么建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)與開發(fā)方面做的不好？

這里面有客觀原因，也有主觀原因：客觀原因主要是指建筑業(yè)務(wù)的性質(zhì)，主觀原因主要是指企業(yè)的管理理念和人才理念。

1、工程項目中建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)難題



建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)與開發(fā)最終是為了業(yè)務(wù)開展服務(wù)，討論建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)與開發(fā)問題，自然要先看看建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)具有什么樣的性質(zhì)，這些性質(zhì)會對人才成長會產(chǎn)生怎樣的影響。工程項目的三個特點給建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)帶來了難題：

（1）項目的非標(biāo)準(zhǔn)化

不同于一般的制造業(yè)產(chǎn)品，由于業(yè)主需求的不同，建筑業(yè)的產(chǎn)品，即工程項目具有非標(biāo)準(zhǔn)化的特征，在不同的地址調(diào)整、不同的氣候、不同的時間和不同的標(biāo)準(zhǔn)體系下，不同工程項目之間差異相對比較大。

這就很大程度上導(dǎo)致建筑行業(yè)的知識和經(jīng)驗復(fù)制相對于其他行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度更低，人才成長的難度自然上升。

（2）項目周期長

一般類型的工程項目周期在2-3年，一些大型的工程項目周期可能會更長，這就導(dǎo)致員工在其學(xué)習(xí)能力最強、精力最為充沛的職業(yè)生涯黃金期（25-35歲），能夠親身經(jīng)歷的項目數(shù)量是有限的。

所以，項目周期長導(dǎo)致人才成長的速度受限，企業(yè)培養(yǎng)人才的成本也相對更高。

（3）工程項目點多面廣

“點多面廣”涉及的知識就多且雜，以項目經(jīng)理為例，一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，對外能夠搞定業(yè)主、監(jiān)理和主管部門，以及地方上的各類關(guān)系，對內(nèi)要具備技術(shù)、商務(wù)、法務(wù)等各條線的專業(yè)知識和技能。

而一個人的精力是有限的，要掌握那么多技能，要具有那么全面的能力素質(zhì)，“文能提筆畫圖紙、武能酒桌喝一斤“，對人才培養(yǎng)與成長提出了極大的挑戰(zhàn)。

2、企業(yè)管理理念和人才理念的差異

業(yè)務(wù)性質(zhì)是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都要面對的客觀事實，而我們可以看到在實踐中有些企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)做的很好，而有些企業(yè)做的不夠好，我們不禁要問產(chǎn)生這樣區(qū)別的原因是什么？

筆者認為主要在于企業(yè)的管理理念和人才理念的差異，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）重短期輕長期，重使用輕培養(yǎng)

大多數(shù)企業(yè)更重視運營管理產(chǎn)生的即時效益，而人才培養(yǎng)是一個長期過程，效果不如市場簽約、商務(wù)創(chuàng)效那樣直接，短期內(nèi)看不到效果，所以無論口號喊得多響，大多數(shù)企業(yè)實質(zhì)上的精力和資源投入力度還遠遠不夠。

重使用輕培養(yǎng)的情況多出現(xiàn)在中小微型企業(yè)，寧愿多給員工發(fā)一點工資，從其他企業(yè)把員工挖來，也不愿意在自有員工培養(yǎng)上多花力氣。

還別說，因為過去的行業(yè)環(huán)境和就業(yè)環(huán)境，這種策略在一定程度上奏效了，這就更導(dǎo)致一些企業(yè)骨子里面認為花精力培養(yǎng)員工是一項不大必要的費用支出。

但必須指出，筆者所觀察過的這類企業(yè)，在文化融合、凝聚力、管理效率、員工忠誠度等方面多多少少存在著一些問題。

（2）企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的悖論

一些企業(yè)認為員工成長是個人的事情，企業(yè)不是學(xué)校，企業(yè)給員工發(fā)工資而不是收學(xué)費，沒有義務(wù)教員工什么。他們認為企業(yè)付出工資購買的是員工的技能，員工需要依靠自己的力量去發(fā)展各項技能和能力素質(zhì)。

企業(yè)必須要正視：

第一，學(xué)校與社會實踐之間是嚴重脫節(jié)的，大多數(shù)員工是需要企業(yè)再行培養(yǎng)的；

第二，一個想要持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，必須深入思考企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的平衡。

（3）對培訓(xùn)培養(yǎng)理解的深度不夠

不少企業(yè)對培訓(xùn)培養(yǎng)的理解不深，認為就是簡單的組織一些技能培訓(xùn)，大而化之的定期組織幾堂培訓(xùn)課，未能深入思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展究竟需要什么樣的能力和崗位，進而對員工的專業(yè)類型、職業(yè)發(fā)展階段和所處的層級等因素進行細分，制定針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)計劃。

也未能深入思考員工多樣化的成長訴求和自我價值實現(xiàn)的需要，重專業(yè)技能、職業(yè)資格等硬性條件的培訓(xùn)，而缺少管理技能和人際技能等軟性素質(zhì)的培養(yǎng)。

03

怎么解決建筑企業(yè)人才培養(yǎng)難的問題？

我們很高興地觀察到，優(yōu)秀建筑企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度和實質(zhì)投入均越來越高；不過也需要正視，人才培養(yǎng)難題的解決并非容易，而是需要系統(tǒng)的解決方案。

而且，對于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模和不同性質(zhì)的企業(yè)來說，需要從不同的環(huán)節(jié)切入。筆者認為，可以從兩個方面思考：

1、管理體系方面

要相信體系的力量，從戰(zhàn)略和組織的視角去思考實現(xiàn)公司目標(biāo)需要什么樣的管理體系，進而思考在這樣的管理體系之中需要什么樣的人才。

國內(nèi)優(yōu)秀建筑企業(yè)將管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)作為人才培養(yǎng)與開發(fā)的基礎(chǔ)，一方面能夠解決知識和經(jīng)驗積累的問題，另一方面能夠讓人才培養(yǎng)與開發(fā)工作更為順利的開展。

其背后的理念就是，公司負責(zé)把整體管理體系搭起來，告訴員工這個大體系是怎樣運轉(zhuǎn)的，員工在這個大體系里處于哪個位置，員工所處的這個小體系包括哪些方面、有哪些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，像游戲操作手冊一樣告訴員工要怎么玩轉(zhuǎn)他目前負責(zé)的工作，降低員工自我學(xué)習(xí)的難度、減少不必要的學(xué)習(xí)成本。

此外，成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系能夠?qū)⒏鲘徫坏臋?quán)責(zé)利梳理清楚，讓各管理條線各司其職，員工能夠清楚自己未來技能和能力素質(zhì)的發(fā)展方向，同時能夠為關(guān)鍵人才的成長“減負”。

在管理體系最為成熟的中建系統(tǒng)，培養(yǎng)一名項目經(jīng)理的時間可以縮短到6-7年，背后就是體系的力量在支撐。權(quán)責(zé)合理劃分加上后臺的強大力量，項目經(jīng)理不需要事必躬親，可以將更多精力投入到核心能力的提升上去。

如果事事都要麻煩項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理也沉溺于完成這些瑣事的成就感中，那他的層次也將永遠上不去，永遠是低水平的重復(fù)。

2、培養(yǎng)體系方面

員工發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基石，作為企業(yè)必須樹立正確的人才培養(yǎng)理念。我們看到基業(yè)長青的企業(yè)無不重視后備人才的培養(yǎng)，尤其對于關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)，不惜花費大量資源量身定制職業(yè)發(fā)展路徑，其培養(yǎng)周期可能長達十年以上。

培養(yǎng)體系建設(shè)是一項系統(tǒng)性工程，其關(guān)鍵點至少包含核心能力識別、培養(yǎng)體系搭建和培養(yǎng)體系實施三個方面：

（1）核心能力識別

培養(yǎng)體系建設(shè)的第一步是基于公司發(fā)展階段和現(xiàn)有管理體系以及對內(nèi)外部環(huán)境的分析，識別出實現(xiàn)公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)所需要的核心能力和核心崗位。

例如從公司層面來說，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心能力包括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力、資本運營能力、市場開發(fā)能力、項目履約能力、商務(wù)能力等；從工程總承包業(yè)務(wù)開展的角度來說，需要項目前期能力、項目建設(shè)期能力以及項目輔助能力（如溝通協(xié)調(diào)、人員管理）等三類能力。

進一步對這些核心能力進行準(zhǔn)確定義和詳細描述，并明確需要具備這些核心能力的核心崗位有哪些，從而建立公司涵蓋公司各條線的能力素質(zhì)模型。

通過能力素質(zhì)模型和崗位的對應(yīng)關(guān)系，說清楚要勝任每一個序列的每一個層級的崗位，究竟要具備什么樣的能力？達到什么樣的水平？這樣對公司的人才培養(yǎng)也好、對員工的自我成長也好，就有了一個明確的方向。

（2）培養(yǎng)體系搭建

通過能力素質(zhì)模型明確了人才培養(yǎng)的方向，接下來就是路徑和實施的問題，其中的關(guān)鍵就是依托能力素質(zhì)模型搭建培養(yǎng)體系。

這里的培養(yǎng)體系主要包括培養(yǎng)路徑設(shè)計和培訓(xùn)課程兩個方面，就是要對上述核心能力進行分析和拆解，去思考究竟需要通過什么樣的實踐、什么樣的培養(yǎng)過程和培訓(xùn)課程，能夠讓核心崗位人員具備這些核心能力？進而建立完整的培訓(xùn)課程體系和明確的人才培養(yǎng)路徑，制定公司各職業(yè)發(fā)展通道的培養(yǎng)計劃，對關(guān)鍵崗位，要設(shè)計定制化的培訓(xùn)課程。人才培養(yǎng)的方式有多種，包括在行動中學(xué)習(xí)、定制化的培訓(xùn)、外部交流、導(dǎo)師制度等，需要根據(jù)核心能力項的特點選擇一種或多種培養(yǎng)方式。

同時還需要建立培養(yǎng)體系的評估機制，包括對學(xué)員的評估、對講師的培訓(xùn)、對導(dǎo)師的評估和對培訓(xùn)機構(gòu)的評估，以為培養(yǎng)體系的改進優(yōu)化提供依據(jù)。

（3）培養(yǎng)體系實施

首先是培訓(xùn)課程的落實，可以根據(jù)企業(yè)特點建立內(nèi)部講師隊伍，進行內(nèi)部總結(jié)開發(fā)；同時，也要統(tǒng)籌外部資源，可以通過聘請外部講師、與外部專業(yè)機構(gòu)合作開發(fā)課程或購買課件等方式。

另外，要將培養(yǎng)體系與人力資源其他管理模塊相結(jié)合，以確保落地實施的效果：

包括培養(yǎng)與晉升的結(jié)合，例如項目經(jīng)理的晉升必須具有市場、商務(wù)相關(guān)能力的培訓(xùn)認證；

也包括培養(yǎng)與考核評價結(jié)合，即在顯性的業(yè)績考核之外，增加對能力素質(zhì)和潛力的考評，提升員工對培訓(xùn)的重視程度。

最后，必須要做好培養(yǎng)體系的實施保障，包括但不限于：組織保障，即由誰來組織這項工作，公司中的各部門分別負責(zé)什么工作；資金保障，培養(yǎng)體系的預(yù)算，重點考慮“投入-產(chǎn)出”的性價比；制度保障，將培訓(xùn)培養(yǎng)相關(guān)的規(guī)定融入公司制度。

建筑行業(yè)的性質(zhì)及其所處的階段決定著大多數(shù)建筑企業(yè)對高端人才的吸引力在不可避免的下降，但換個角度思考：

一來，任何一個行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)其實都是金字塔形，塔尖的頂尖人才都是少數(shù)；

二來，我們必須相信受過大學(xué)教育的員工具備建筑企業(yè)運營管理所需的基本素質(zhì)和潛力，能夠符合建筑企業(yè)的管理需求。

作為建筑企業(yè)，我們要做的就是搭建一個能夠幫助員工適應(yīng)、融入和成長的管理與培養(yǎng)體系。完善的管理和培養(yǎng)體系不能保證培養(yǎng)出95分的人才，但至少可以確保大多數(shù)人才成長到80分的水平，而這足以支撐一家企業(yè)的良好發(fā)展。